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长江商学院院长 项兵教授

 
 
 

日志

 
 

铁路提速,不必成“外资盛宴”  

2007-07-09 12:54:33|  分类: “新洋务战略”案 |  标签: |举报 |字号 订阅

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铁路提速,不必成“外资盛宴”

文/项兵

 

   今年4月,中国铁路完成第6次提速,时速超过了200公里,这意味着中国进入高速铁路发展阶段。高速铁路建设是一项系统工程,涉及到线路改造、机车改进、信号转换等诸多环节。由于本土企业的高速铁路机车制造能力落后,为了不耽误整体提速进程,中国政府采取了中外合资策略。由跨国公司原装引入整台机车到中国,本土企业消化吸收后再自主生产,跨国公司则担任技术指导。

 

   根据美国《新闻周刊》(NewsWeek)报道,中国铁道部从国外引进三个系列的机车花费了116.6亿美元,这还不包括大量引进的外国技术。而另据媒体报道,到2010年中国将斥资320亿美元从跨国公司购买列车车厢和机车。回想2005年,法国TGV、德国ICE和日本新干线三大主流技术所属国政府,以及庞巴迪、川崎重工、西门子、阿尔斯通等多家跨国公司轮番公关,力求在中国新一轮铁路大投资浪潮中赢得主动地位。更有甚者,加拿大庞巴迪和法国阿尔斯通两家公司更是把未来几年的发展期望寄托于中国高速铁路建设。现在,我们基本采用了“各让一方”的一贯做法,让高速铁路建设变成了“四方盛宴”,皆大欢喜。国内舆论对此策略也赞赏有加,认为此举使国内企业获得了跨国公司关键技术,有助于提高中国本土企业自主研发能力。

 

   “四方盛宴”的场景,让我们似乎回到二十年前,不啻为“市场换技术”传统战法的延续。不过,历史经验已反复印证:“市场换技术”往往难以达到扶植民族企业成为全球一流公司的预期目的。一方面,跨国公司不会轻易把先进技术转让给中国企业,为自己在全球培养起一个强大竞争对手。另一方面,即使中国企业获得核心技术,在资金投入、视野、研发人才、流程及管理等方面系统整合能力的相对薄弱,也很难长期保持技术持续进步性。况且,仅仅局限于中国市场合资,中国本土企业的全球竞争力问题依然没有解决。

 

   近几年来,我一直倡导中国企业以全球视野重新构建应对全球化的新竞争策略,并为此提出“新洋务战略”,其核心是“链条对链条竞争”和“以全球应对全球”的新思维。即:依靠中国市场庞大的(下游)订单对全球产业链上游企业(全球领先的跨国公司)竞争格局进行颠覆;借助市场“杠杆”的力量,实现“以全球应对全球”,进而改变中国企业在全球市场和产业链中的竞争地位。

“新洋务战略”的具体战法之一是“市场换股权”,其实施路径与核心思维是:以行业下游庞大的中国市场订单吸引本行业上游的跨国公司与本土企业在全球合资,依靠下游订单的配置,推动这个新设立的全球性中外合资企业成为行业中上游的新龙头企业。

 

   市场换股权的战略价值表现以下几个方面:

 

   第一,解决中国企业在主流市场匮乏“阵地战”经验的难题。“市场换股权”意在借助全球合资伙伴的技术、品牌、渠道、商业关系、流程及管理,弥补中国企业拓展主流市场的能力短板,助中国企业快速切入主流市场和主流行业领域。

 

   第二,西方发达国家市场较为完善公司治理机制,即使我们不进入董事会或介入管理,我们作为参股股东的权益也可以得到基本保证。

 

   第三,全球合资,与顶级的跨国公司在全球范围内结成统一利益体,真正形成“你中有我、我中有你”的格局。不但可以使民族企业分享全球市场,还会有助于降低“中国威胁论”影响,为中国经济发展创造更为良好的外部环境。

 

   第四,全球合资的利益共同体有利于为中国商界培养一批具有全球视野的企业家群体,这将长期有助于中国企业的整体性崛起。

 

   在实施“市场换股权”的策略时,物色合作伙伴甚为关键,我以为,行业排名第二或第三的企业比较有可能成为民族企业的全球合资伙伴。主要原因是,排名行业第二或第三的企业有成为全球领先者的强烈愿望。但依靠其自身力量超越行业领导者并非易事,但我们的订单则有可能给他们带来成为行业老大的可能性,这给了民族企业与其全球合资的机会。当然,这不是说我们完全没有可能和行业老大全球合作,只是难度会大很多。总之,物色全球合作伙伴是技巧性很高的工作,需要审慎的战略思考和大量产业研究的支持。

 

   我们把“新洋务”的战略思路应用到铁路机车方面,看看中国本土企业如何战略性配置市场订单,撬动上游产业,并重新定义市场座次。

 

   根据《铁路“十一五”规划》和《中长期铁路网规划》目标,中国政府将在未来15年内投资2万亿用于铁路建设,年均超过1千1百多亿元。其中,高速电气化铁路将成为新增投资主要方向。到2010年,中国将斥资320亿美元购买列车车厢和机车。这些都可以构成“市场换股权”的杠杆。

 

   再来看看上游产业;全球铁路机车行业三大巨头公司——加拿大庞巴迪公司、法国阿尔斯通公司和德国西门子公司。他们目前在全球铁路机车的市场份额分别是23%、18%和14%。按照“新洋务战略”的思路,中国政府可将铁路机车巨额市场订单集中起来,与以上三家公司中的一个谈判,以未来多年的巨额市场订单分配权入股,成为其主要股东之一;并同时要求外方把相关业务、品牌、管理团队等核心资源注入合资公司,夯实合资体与共同利益。

 

   新的合资公司总部可以不在中国,管理权也可以不掌握在中方(我们目前尚缺少管理全球营运企业的能力),新合资企业也可以在全球最合适的资本市场上市。最终,运用“市场换股权”的目的是要变“四方盛宴”为中国企业以强制强;变中国合资为全球合资;变“中国应对全球”为“全球应对全球”的大赢局面——中国企业借助中国市场的强大杠杆,和国外同行业的巨头联合打造轨道车辆制造行业的全球新霸主。

 

   我们以加拿大庞巴迪公司为例,来进一步谈谈“新洋务战略”在铁路机车行业的具体操作。庞巴迪集团2006年全球销售额为148亿美元,息税前利润达9100万美元,而前两年亏损总额为4.45亿美元。其中,庞巴迪运输集团占67亿美元,使之成为世界上最大的铁路设备公司。目前,庞巴迪公司在多伦多股票交易市场上市,总市值约为85亿加元(65亿美元)。这意味着,“四方盛宴”所支付的116.6亿美元足可以买下近2个庞巴迪公司。即使不使用“市场换股权”的战法,我们可能花费不足20亿美元就可获得庞巴迪公司30%股权。值得一提的是,参股庞巴迪公司,不仅可以获得其全球铁路机车业务,还可以获得庞巴迪公司支线飞机方面的技术、市场、品牌等宝贵资源。

 

   随着中国“十一五”发展规划进入正式实施阶段。未来五年中国在诸多行业的大额订单在全球占有很大的比重,如发电设备、电网改造、西气东输、轨道机车,电信,汽车,民用航空,铁路、机场与港口建设等。以“新洋务战略”的视野来看,这些行业涉及到的巨额订单都是民族企业撬动世界、实现行业颠覆的一个重要杠杆。如果我们的民族企业能够抓住这次历史性的机会,以“新洋务战略”重新认识订单分配的战略意义,实施“市场换股权”的战法,将可能是相关行业的民族企业在全球主流产业竞争格局取得重大突破的最佳时机。

 

《经济观察报》专栏,2007年7月2日

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