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长江商学院院长 项兵教授

 
 
 

日志

 
 

“新洋务”战略:打造世界级企业的新思维  

2007-06-07 11:01:20|  分类: 全球视野 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“新洋务”战略:打造世界级企业的新思维

项兵/文

 

全球产业的格局与发展大势

  • 一流企业的“镇山之宝”

   全球产业的高端,目前基本上被经济强国一统天下。美国更大有傲视群雄,独步天下之势。根据2003年《财富》杂志的排名,排在每个行业的前5名的企业共有213名(有的行业进入财富500强的不足5名),他们中的绝大部分来自美国、日本、法国、德国和英国,占总数的82%,其中美国企业更是占据了半壁江山。这样的世界经济格局,可以概括为“一超多强”。

 

   这些企业一般代表了其民族企业管理的最高水平,并能够在世界范围内进行资源争夺与配置,进而成为世界经济(乃至政治)版图重塑的中坚力量。这些企业群体之所以能成为世界一流,无疑有很多原因。但其中一个重要的原因是这些企业群体所展示的独特的、具有民族特征的优势和竞争力。

   

   笔者将这种代表一个国家顶尖民族企业群体的独特优势称为“镇山之宝”。

而上述世界经济强国的企业群体所拥有的“镇山之宝”,大致概括为三类:第一类以美国的顶级跨国公司为代表,其优势首先体现在全球领先的市场和营销、品牌塑造、理财能力、技术和管理创新能力。同时美国相对发达和完善的金融体系和金融产品的创新能力可能也是他国不能及的;第二类以日本和德国的世界级企业为代表,他们以精湛的制造技术、制造流程以及制造上的系统集成能力而著称于世;第三类是来自法国和意大利的世界级企业,他们以先进的高端设计和推陈出新的奢侈消费品品牌而享誉全球。

 

  • 迈向超一流: 以争夺高级人才为核心的全球资源整合

   随着世界经济的进一步一体化和全球化,世界产业的新一轮洗牌已经开始,由此带来的世界新格局的基本构架有可能在将来的5到10年中形成。在企业层面,目前已在全球取得领先地位的企业大都希望能在这一轮的争夺之中跻身“超一流企业”,而这些一流企业能否顺利实现向“超一流企业”的跨越将直接影响到将来各大强国的重新排位,并借此对世界的政治与经济发展走势和未来格局产生重大影响。

 

   按笔者的思路分析,在这新一轮的版图重塑之中,锁定乾坤的因素将是跨国公司在全球有效整合资源的能力,特别是整合高级人才资源的能力。

 

   纵观全球成功的世界级企业,大都是具有全球有效整合资源能力的跨国公司或企业集团。在全球范围有效地进行资源整合已成为跨国大企业集团打造产业核心竞争力的主要特征。这个思路同样可以应用在国家层面,比如说,与德、日、英、法比较,美国能够成为当今唯一的超级经济强国,是与其国家和企业能够在全球范围内有效整合高级人才资源分不开的。

 

   美联储主席格林斯潘曾指出:美国的教育制度是国家经济的根本保证。他认为:美国的最大资本是其人力资源,而非实物资本和金融资本;相比其它发达国家而言,美国具有在全球整合人力资源的独特优势:开放性与包容性的文化;足以吸引全球最优秀人才的环境和政策以及人尽其才的体制。

 

   美国本土是其在全球范围内整合人才的主要场所。来自全球各国的最优秀的人才到美国求学并部分留在美国工作。这些人才不仅成为美国本土重要的人力资本,而且他们中的许多人日后成为了美国跨国公司在海外市场的代言人。此外,美国的跨国公司一方面随着上述这些人才回到本国安家落户而得以在较短的时间内成功实现本土化,一方面依靠其强大的经济实力和政策吸引当地的优秀人才,真正做到了“以夷制夷”。因此,美国在其本土以外国家实施本土化策略也可以做到很成功。

英、德、法、意、日、韩等发达国家在这方面比起美国可能就略逊一筹了。虽然其中原因纷繁复杂,既有历史形成的,也有其文化相对欠缺开放性与包容性的原因。但不争的事实是:在当今经济日益全球化的格局下,德、法、意、日、韩等国在全球范围内整合人才资源的相对劣势,可能构成了其问鼎超级强国地位最大挑战之一。

 

   美国高级人才整合的优势有助于其把握诸多新兴产业的机遇并能获得领先地位。我们通过对世界500强的动态分析不难发现:美国除了拥有为数最多的500强企业外,入围企业的产业结构也发生了巨大的变化,除了传统的可口可乐、通用电器,通用汽车等企业外,近年入选的还有不少相对新兴的产业代表:微软、INTEL、戴尔等。美国在这些新兴产业的成功无可置疑的得益于其强有力的在世界范围内的人才整合优势,这使得美国能结合其他条件,把握机遇,对其经济结构进行必要的调整和升级,从而保持领先。

 

   同时,笔者想要指出的是,随着全球化时代的到来,全球化程度的进一步加深,通信、交通等基础设施的进一步改善,世界强国和企业在全球范围内对资源的争夺将会愈演愈烈,特别是高端人才的争夺将达到白热化的程度,而各种资源向少数顶尖企业/国家集中的趋势也将会越加明显(即赢家通吃现象)。5-10年后,世界500强的构成可能会发生很大的变化,世界经济的版图也会被重新改写。而在这一场新的竞赛之中,决定胜负的将是高级人才的整合能力。美国由于在全球高端人才的整合方面又一次走在了前面,在未来5-10年世界经济版图改写的竞争当中其先发优势已经比较明显。

 

   在经济全球化的今天,对于竞争趋于全球化的产业,一个仅仅进行区域性(如华东地区)资源整合的企业与一个能在国家范围内整合资源的企业无法相提并论;同样,一个能在一个国家范围内整合资源的企业很难与一个具有全球资源整合能力的企业相竞争,是否具备在全球范围内有效整合资源的能力已经成为世界级企业的一个必备条件。

 

全球产业格局下中国顶尖企业的诉求

 

   在全球经济越来越全球一体化的格局下,在经济强国的实力也正处在发生深刻变化的关键时刻,世界经济格局的重新洗牌的历史性的机遇也同样惠顾着中国企业。如果把握不住这次千载难逢的机会,我们的产业乃至国家就有可能被“边缘化”。

 

   但是我们应当看到改革开放20年来,中国企业虽然取得了长足的发展,但是相对于世界级企业,中国企业存在着全方位的巨大差距。根据2003年《财富》杂志按50个行业分类的对全球500强企业的排名,没有一个中国企业入围50个行业中的任何一个行业的前5名,即使我们认为的中国颇具竞争力的行业,如电器、成衣等成为前5名仍是空中楼阁。在全球产业分工的版图中,跨国公司眼中的中国,至今仍然只是一个廉价资源的基地和巨大的未开发市场,对这些跨国公司形成实质意义竞争的商业对手寥寥无几。民族企业面临的困难与挑战十分艰巨。

 

   这种局面就给我们的企业家和社会精英提出了一个严肃而又严峻的问题:中国企业在未来全球产业分工中的诉求是什么?我们仅仅满足做一个世界加工厂,还是在诸多的战略性行业中要打造一批世界一流的企业,进而使中国成为真正意义上的经济强国?当我们对后一个问题的答案持绝对肯定的态度时,我们的企业将不得不面临一个大跨度的、可能是史无前例的跳越。而要成功实施实现这一跨越,中国顶级企业家们需要具有全球视野,调整心态, 从根本上进行思维创新,以寻求中国企业实现大跨度跳越的切实可行的“路线图”。

 

中国顶尖企业所面临的挑战

 

  • “三块板”—— 被挤压的战略空间

   在当今全球经济的格局下,成为世界一流制造企业的最基本的能力是核心技术、品牌和对全球性销售网络的掌控。如何获得这些条件,正是中国企业成为世界一流企业所面临的最大的挑战。

 

   对中国企业所面临的挑战,可以作一个形象表述——“三块板”:即核心技术(“天花板”)、对全球性销售网络的掌控(“地板”)、和跨国公司的反倾销(中间的“隔板”)。跨国公司在知识产权和专利、产业和技术标准等方面设置的“天花板”,极大地限制了中国制造业企业向上的发展空间;同时,没有国际性的品牌和对销售网络的掌控,使中国制造业企业直接拓展国际市场方面处于绝对的劣势;再者,在国际市场上,中国一些较具竞争力的产品(主要是具成本优势、技术含量不高的产品),屡屡遭到了多个发达国家以反倾销为名的阻击。这“三块板”使中国企业在国际市场,甚至本土市场的发展空间受到很大的挤压。因此,中国企业走向一流面临内外两方面的巨大压力。

  • 5-10年——被压缩的时间

   20多年的改革开放,特别是加入WTO,中国越来越多的市场和核心产业已经或将要逐步取消准入的管制,跨国公司可以全方位地进入中国市场。这无疑会增加我国国内市场的竞争力度。同时,经过过往多年在中国市场的运作,跨国公司作为一个群体,在中国市场积累了丰富的经验,对于运作中国市场日益适应;更重要的是,随着中国市场在跨国公司版图上的地位日益重要,作为其志在必得的市场,他们会加大在中国的投资规模和力度,投入更先进的技术和推出更新换代的产品,增派来自于总部的更得力的高管人员;更关注招聘优秀本土人才而进一步本土化。这无疑会加剧我国国内市场的竞争力度,增加对中国企业的压力。

 

   中国的企业经营环境近年来有了很大的进步。“硬件”环境包括交通和通迅设施不断改善,“软件”环境包括法令和法规日臻完善,商业文化逐渐被接受。中国的市场经济环境的改善,总体上讲肯定是好事,是进步,但对还处在青幼年期的中国民族企业,可能也是一把双刃剑。随着中国的管理环境的进一步完善,就越来越有利于跨国公司运用的“阵地战”战术。一旦中国经济的比较优势和生产元素同样可以被跨国公司所用,以整合国内资源为主的民族企业的本土优势将会逐渐丧失。

举例来说,我们的低成本优势正在被逐步削弱。主要的表现有这样几个方面:

 

   第一,跨国公司随着其对市场的了解和认知,借助其品牌优势和全球的销售网络,能够越来越有效地利用中国低成本的优势,中国企业在成本方面的相对优势受到削弱,对中国本土市场形成冲击。

 

   第二,低成本型的竞争对手正在不断涌现:包括亚洲市场的印度、越南、泰国、孟加拉国等,美洲市场的墨西哥,欧洲市场的一些东欧国家。跨国公司面临着更多的选择对象,从而在低成本方面与我们不相上下,甚至更低。这方面,东亚“四小龙”出现过的低成本优势的不可持续性应该给我们带来一定的警示。当然,我们的低成本优势还不会马上丧失,应该还能持续5-10年的时间。

 

   上述情况分析意味着国内市场的竞争加剧给有志跻身于世界一流的中国民族企业留下的时间已经非常有限。而对于民族工业发展时间上的紧迫性,目前还鲜有定量的研究。但笔者认为,考虑到在未来的5-10年中世界经济的版图的重塑进程,考虑到国内市场的进一步开放和跨国公司在国内市场的本土化进展,对于诸多领域,5-10年内可能是一个合理的估计。由此来看, 顶级民族企业要跻身于世界级企业, 要在这么短的时间健全法人治理,练好管理基本功,培养好管理团队, 同时打造出自己的“镇山之宝”, 完成一流企业到超一流企业的跨越,将面临的巨大挑战。

 

   民族企业要实现这个可能是史无前例的历史大跨越,我们就要像亚历山大砍断“戈蒂恩结”那样彻底打破旧有的思维定势,运用创造性思维来重新规划中国企业未来的发展路线图;要拥有更开阔的“全球视野”,用更超前、更创新的思维方式和战略思路来打赢这背水一战;还要超越自我走出地球村,站在月球上看地球,重新寻找民族企业跻身于世界级企业的超常规发展之道。

 

问鼎世界级企业——路在何方?

  • 全球视野与心态调整

   首先,中国企业家需要培养全球视野,从根本上进行思路创新。我们的企业家要在全球视野下,从产业竞争的高度,对目前全球产业格局进行细致深入地分析。在此基础上,我们才能更好地了解竞争对手的优势,对民族企业也有一个更准确的定位和认识,并进而理性地探讨中国顶级企业迈向世界一流企业的发展战略和道路。

 

    前面已经谈到,是否具备在全球范围内有效整合资源的能力已经成为问鼎世界级企业的一个必要条件。当前国内企业的整合基本上限于国内产业之间和区域之间的整合,例如:两岸三地的整合、长江三角洲整合、珠江三角洲整合、制药业整合等等。即使是先行一步跨出国门的中国企业在国际市场和世界范围内能够做到某种程度的资源整合,但大多数基本限于追求规模和效率,解决的是企业目前的生存问题。虽然局部整合对于很多民族企业是必须经历的一个发展阶段,但中国的企业家必须认识到,仅仅局限于国内产业的整合是远远不够的,局部整合有着很大的局限性,不能从根本上解决中国企业跨越性发展的问题。

 

   认清当今世界强国企业的镇山之宝, 对我们一个重要的启示是心态调整。要成就一批世界级的企业,我们先要调整心态,要有勇气承认:我们不是在所有方面都是最优秀的。只有这样,我们的企业家才可能对自己的发展阶段有一个准确的定位;只有这样,我们才能更深层次地认识自身的不足而避免夜郎自大;也只有这样,我们才能更有效地探讨民族企业后发制人,以小博大,后来居上的问题。

  • 思维革命——新“洋务”战略

   追溯历史,19世纪60年代,当年的洋务运动从西方引进先进技术和机器生产入手,“师夷督以造炮制船”、“师夷长技以制夷”,从而实现了中国从手工业制造转入机器生产的飞跃。这对于中国近代化的企业经营管理不失为具有划时代重要意义的事件。

   

   20多年来的改革开放,我们取得了有目共睹的成绩,建立市场机制,培育竞争观念,引入西方现代工业文明的管理理念。中国不仅打开了国门,把跨国公司“请进来”,进行合资、引进技术,而且一批批的留学生“走出去”,到先进的西方国家“取经”。但必须看到,如果仅仅停留在“请进来”“走出去”,从整体跳不出“中学为体,西学为用”的传统框架,就无法摆脱“洋务运动”的思维束缚。

 

   第一,采用“夷之技”和“市场换技术”等策略,这个策略假定跨国公司为了中国的市场和市场潜力,会把最先进的技术带到国内来并传给民族企业。现实情况是:到目前为止,很多行业不能说我们已达到了上述目的。这个策略在很大程度上是一厢情愿的奢望,因为这不符合跨国公司的根本利益。跨国公司不仅不会这样做,同时他们还会用知识产权作为一个强有力的武器来抑制中国相关民族产业的崛起。近两年来,外国企业起诉中国企业侵犯其知识产权,收取专利费之事屡有发生。2001年9月,日立、松下等6C联盟状告中国100多家DVD制造商没有支付其专利授权费并胜诉,这一事件直接导致了中国DVD厂商为每台DVD交纳近20美元专利费,到目前为止累计已交纳近30亿美元。思科状告华为侵权一案,也有许多引人深思和值得我们玩味的地方。

   

   第二,科技日新月异,由于中国企业不掌握核心技术以及相应的开发能力,引进的技术很快就会被淘汰;而且引进的技术大多只解决了一时和某一方面的问题。所以,为了生存只有不断地继续引进更新的技术,始终走不出受制于人的困境。

而我们在自主开发的发展上也面临着巨大的挑战。在硬的方面,我们在研发资金投入上相比国外明显不足,而国外仅一个汽车领域的一家公司——丰田汽车投入的年度研发费用就高达61亿美金!在软的方面,我们在很多领域还缺乏大型研发项目管理的经验,缺乏国际视野和相对比较弱的敬业精神(和日本/韩国/德国相比)。更重要的是缺乏具有丰富经验的高端人才,国际国内市场的竞争给我们留下的时间可能已经不允许我们进行按部就班的自主发展了!

 

   第三,跨国公司的“术”根植于其“道”,单纯移植他们的“术”, 很可能是“移花接木”“邯郸学步”。派国人到发达国家学习先进技术和管理,是提高我们科技和管理水平的一个重要手段,但是仅仅走这条路我们很难学到最高的“技”,更为重要的是被移植的“术”可能因为失去其土壤(“道”)而丧失再生的能力,至少是再生能力和速度都比不上“原产地”。

 

   通过上述分析我们可以看出,传统的思路产生了很大的困难,已经无法解决我们面临的新挑战。我们必须站得更高,用全球视野来看待我们的问题,彻底改变思维方式,寻求解决之道。

 

   我们的解决之道就是新“洋务”战略:借力打力,以强制强。

 

   三个围棋一段棋手联手很难抵抗一个九段棋手,立志冲击世界一流的民族企业的上乘之策(可能是唯一出路)是借一个九段高手之力应对另一“九段”棋手。这一“以强治强”的思路将奠定民族企业在全球范围内合纵联合跻身于世界一流的基础。

 

新“洋务”战略的实施方案 ——以强制强,以市场换股权

 

   这个“以强治强”思路的可行性如何呢?让我们从全球角度来看一看中国主要有哪些优势。

 

   经过20多年的改革开放,中国积累了丰富的OEM经验和拥有相对廉价的熟练技术工人,部门制造流程转移至中国可以降低制造成本。虽然面临着竞争,但我们低成本的优势可能还可以保持5-10年的时间。另外,我国的外汇储备已经高达4033美亿元,也可以成为民族企业进行全球资源整合的有利条件。

 

   大量的海外华人的存在。特别是改革开放以后出去的几十万人,遍布西方主要发达国家,他们在海外生存和发展的事实从另一个侧面说明了中国文化的巨大开放性和包容性。海外华人集团可以成为中国企业进行全球资源整合的一个桥梁。

 

    最为重要的是,中国有着广阔的市场,特别是在未来5至10年,中国在若干领域拥有在全球市场中拥有比重较大的巨额定单,例如,信息、航空、汽车、电信等产业。善用这些定单的威力,通过这个大蛋糕的配发, 我们可以实现现有行业的重排座次,重塑这些领域的版图。这可能是实现大跨越的唯一“刹手剑”。因此,我们的政府和企业要从战略高度认识到这些定单分配的历史重大意义。

 

   在充分考虑到我们的优势情况下,我们实施的战略应当是:凭借中国巨大的市场对世界级企业的巨大诱惑力和影响力,根据行业的具体情况,有选择地与部分世界九段高手联盟或兼并具有核心技术的企业,采取拿来主义,以市场换“大脑”,以市场换股权,迅速打造自己的镇山之宝,实现跨越式的发展。

 

   在这方面,我们的一些企业已经做了和正在做有益的探索和尝试,例如,TCL通过收购德国施奈德电子,合并法国的汤姆逊,一举成为全球最大的电视生产企业,并获得了一个全球知名品牌的所有权和全球性的分销网络。TCL的“走出去”之所以引起了全球的兴趣,李东生先生更获得《财富》杂志亚洲本年度商人的荣誉,不仅仅是TCL走出了国门,更重要的是它走出了跨越式的第一步。

 

   华立公司在2001年9月整体收购飞力蒲CDMA手机芯片设计部门也是一个很有启发意义的案例。通过此项收购,华立公司获得了飞力蒲在CDMA无线通信方面的全部知识产权、研发成果以及研发设备、工具和人员,成为中国首家拥有自主知识产权,直接掌握移动通信最核心技术的企业。我们需要特别指出的是:华立购买的不仅是具有国际顶尖水平的核心技术,并拥有了全部知识产权,而且还拥有了继续开发的全部设备和研发人员团队。同时全部人员在原有环境中继续工作,从而最大限度的保证了人力资源的整合效率。通过这一战略举措,华立公司彻底摆脱了困扰大多数中国企业核心技术受制于人的被动局面,进而可以依托世界第一的中国移动市场所提供的巨大发展空间, 迅速实现了企业的跨越式发展。

 

   当然,中国全球整合资源的探索仅仅停留在企业层面,规模和力度很难达到建立世界级企业群的要求。这是一个巨大的系统工程,对于中国企业乃至国家都是一个前所未有的挑战。光凭借一些企业的零散行为是远远不够的,我们必须把这一战略上升到国家大战略的高度。中国政府必须从大国战略的高度出发,制定明确的战略,利用我们外汇储备比较雄厚的优势,制定应的政策,配合企业这一资源整合的主体,加大全球资源整合的力度,实现建设世界一流的中国民族企业,建设世界一流的强国的目标。

 

   总之,在越来越全球化格局的情况下,在广泛意义上战略性地联盟或者收购世界一流的“九段高手”后注入巨额定单并进而实现中国顶尖企业的跳跃式发展,可能是世界给中国企业问鼎世界一流企业的最后一次战略性机遇,成败可能在此一举!

 

实施“以强制强”方案的最大挑战——整合全球人才资源

 

   从本质上讲,一流企业的竞争就是一流人才的竞争。实施“以强制强”战略的难处之一是整合高级人才,而整合高级人才的关键是攻心为上。所以真正做到这一点,就必须实现东方之“道”(比如儒家) 与“道”(比如源于古希腊,经过文艺复兴、宗教改革后的西方主流文化)的融合。中国文化在人才和文化融合上有一定的优势。中国的文化天生具有开放性和包容性,在这一点上与美国文化有着相似的特点。孔子说:“君子和而不同”,<周易系辞>有“天下同归而殊途, 一致而百虑”,这些都是对中国文化开放性的最好注解。从先秦诸子百家争鸣到儒释道的共存共荣,从程朱理学到近代的五四精神,无不体现出中国文化海纳百川和兼收并蓄的博大胸怀。经过“五四运动”以来的历次精神洗礼,中国传统文化得以有机“扬弃”,我们得以轻装上阵,“中学为体,西学为用”的框框可以被冲破,中西文化的交融愈加轻松。基于这一点,我们应该有信心地面对这场挑战。

 

   全球资源的整合归根结底是国际高端人才的整合。中国企业的发展方向就是要在世界范围内系统地整合高端人力资源。这是最为重要的,也是难度最大的。但是这是打造世界一流企业必须跨越的障碍,也是历史的必然趋势,我们可能别无选择。有没有天下人才为我所有的战略视野,有没有天下人才为我所用的巨大胸怀,有没有为天下人才乐为我用的文化包容性,都将考验我们民族的智慧。

 

结论

 

   中国企业家须有高瞻远瞩的战略视野,怀着成为世界一流的坚定理念,培养全球视野调整心态,用新“洋务”的战略思维来打造在全球范围内整合资源的能力,来吸引和利用世界上优秀的“头脑”和资源,撷取全球各家所长,“以强制强”使中国企业可能在短期内实现大跨度跳越而跻身于世界一流企业之林。

 

 

《21世纪经济报道》,2004年3月25日(第24期)

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